データ経営で成果を上げる、ワークマンの「しない経営」とは？
2021年11月17日（水）・18日（木）の2日間、「情報は「知」へと進化する〜未来に向けて〜」をテーマに開催されたオンラインイベント「HULFT DAYS2021」。2日目の18日の基調講演では、ワーキングウェアなどの製造・販売を手がける株式会社ワークマン（以下、ワークマン）の専務取締役 土屋哲雄氏が登壇し、組織変革に起点を置いたDX戦略について解説しました。
同社のエクセルを用いたデータ経営、そして「最重要目標に集中し、それ以外はしない」という「しない経営」は、あまりにも有名です。これらの経営改革は、いかにして4,000億円と言われるアウトドアウェア市場の開拓をもたらしたのでしょうか。経営革新の裏側を土屋氏に語っていただきました。
▼土屋哲雄氏のプロフィール
株式会社ワークマン専務取締役 東北大学特任教授 土屋哲雄
東大経済学部卒。三井物産入社後、海外留学を経て三井物産デジタル社長に就任。本社経営企画室次長、三井情報取締役。2012年ワークマンに入社。19年専務取締役、22年7月より東北大学特任教授に就任。ワークマン店は作業服市場を取り尽くす勢いのため、18年に新業態店「WORKMAN Plus」を仕掛けて大ヒット。20年に女性目線の「#ワークマン女子」、22年4月には大注目の「WORKMAN Shoes」を立ち上げ快進撃中。著書に『ワークマン式「しない経営」』（ダイヤモンド社）。21年12月には2冊目の著書となる『ホワイトフランチャイズ ワークマンのノルマ・残業なしでも年収1000万円以上稼がせる仕組み』（KADOKAWA）を上梓。
※役職や所属は取材時のものです。
客層を拡大しアウトドアウェアで第2のブルーオーシャン市場の開拓に成功
ワークマンは1980年の創業以来、作業服市場のシェアで首位の座を維持し、常に競争優位に立ってきました。しかし、現在は作業服の業態を変えずに、客層を拡大した結果、アウトドアウェアで、作業服に続く第2のブルーオーシャン市場の開拓に成功しています。本講演では、どうやってアウトドアウェア市場を開拓できたかを解説します。
そもそも、アウトドアウェア市場の開拓に至ったのは、作業服市場の市場規模において、ワークマンが1,000店舗・1,000億円を達成した段階で市場のシェアを取り尽くすような狭い業界だったからです。市場が飽和する危機感を覚え、2014年に中期業態変革ビジョンを発表。作業者から一般客向けに顧客を拡大する方針へと転換しました。
目標を客層拡大に据える中、安定した企業成長を図るために、企業文化を変えなければなりませんでした。その企業文化の変革に向けて実施したのが、「社員中心の環境作り」、「データ経営」、「しない経営」の3つの経営変革です。
経営改革に向けて実行した「データ経営」と「しない経営」
まず「社員中心の環境作り」では、①経営が何をやるかについて軸がブレない、②5年間で100万円のベースアップを図るなど経営の本気度を見せる、③社員にストレスをかけない、④商品開発などにかかる時間の制約の撤廃、の4つを実行しました。なぜこうした環境づくりに注力したのか。それは、自社が100年の競争優位を保つためには、普通の社員が普通の業務で変革できる必要があったためです。また、我々経営者層も凡人なんだという意識が社員中心の環境構築を後押ししました。
「データ経営」では、現場で集めたデータによって、最適な品揃えとサプライチェーンマネジメント（SCM）の実現、知見のない新業態の運営、データに基づく社内コミュニケーションの推進を目指しました。意識的に変革を図ったのは、組織マネジメントの在り方です。上に忖度すればそれで良い従来のマネジメントの在り方から、上司の意見は半分間違っているという前提に立ち、現場のデータで説得され意見を変えるのが良い上司だと定義しました。これにより、積極的な現場の業務改善を図ったのです。さらに、DX推進においては、開発の期限を設けないなど、ストレスをかけないDXに注力しました。
3つ目の「しない経営」では、データ経営の一部と被りますが、経営の在り方をガラッと変えました。経営目標は1つに絞ったほか、目標の達成期限は撤廃。計画精度は、「経営者は（店舗の進出判断などで）50%間違う」と定義しました。これは、現代が先を読めないVUCA（「Volatility：変動性）」「Uncertainty：不確実性）」「Complexity：複雑性）」）の時代であることから生じた前提です。ほかに、この予見性の前提に基づき、現場がデータで検証して実行する計画実行の在り方や、ボトムアップのリーダーシップなどを導入しています。
しない経営を実践し、アパレル市場の空白地帯を開拓
これら3つの企業変革を遂行してきましたが、企業変革は客層拡大という経営目標を達成するための達成手段に過ぎません。しない経営とデータ経営は達成手段なのです。
しない経営は、成果が出る市場を選ぶ「ポジショニング戦略」「集中戦略」と位置づけています。例えば、作業服の見せ方を変え、アウトドア商品として異なる客層に売るのは、まさにポジショニングであるほか、経営目標に1つに絞るのは集中戦略と言えるでしょう。
先ほど具体的な方法についてお話しましたが、データ戦略とは、データに基づき変化に強い組織を構築することです。不確実な時代には、現場に情報が存在します。仮にスポーツ用品の売上がコロナ禍で落ちたとしましょう。この場合、スポーツ用品を縮小させて売上がどう変化したかを検証するのが有効です。つまり、データに基づき、現場で社員全員が考えて改革するのが重要と言えます。
こうした中、社員の分析をもとに私はあることに気づきました。縦軸に高価格-低価格、横軸にデザイン性-機能性を取り、4つにセグメント化したアパレル市場のポジションマップを作成した時、機能性に優れ、低価格な左下の市場が空白だったのです。しない経営のノウハウを応用し、客層拡大戦略を遂行するだけに集中しました。さらに、空白市場のターゲットにあたるアウトドアウェア市場は性別に関係なく販売できるため、一挙両得であり、競争がありません。だからこそ、食い込めたのです。
プロセス重視の評価やデータ活用研究といったデータ経営の推進
他方で、アウトドアウェア市場に顧客層を広げようとした時、どうデータ経営を進めたのか。1つ目は、実績から、プロセスを重視する業績評価基準の変更です。
以前の営業の業績評価は、売上や在庫額、粗利額といった定量的なものが中心でした。しかし、データ経営の推進に伴い、現在は、商品をどこに、どの位陳列するかを示す棚割の導入率や、長期間使われていない滞留品のMD（マーチャンダイジング）比率など、プロセス評価に注力するようになりました。加えて、改革にどのくらい取り組んだか、を評価指標に追加。改革の成果ではなく、取り組みの姿勢を重要事項としました。
社員のデータ活用力を上げるため、データ活用をテーマにした研修を開催しました。社員の約2割が対象で、簡単なAI分析ツールの使用を目的とした分析チームの講習では、BI（ビジネスインテリジェンス）とエクセルの自動化演習やエクセル関数の組み合わせ方などを指導。指導の結果、営業マンのほとんどがエクセル加工できるようになりました。社員の3%に当たる分析上級者講習では、教師なし学習のクラスタリングや、テキストデータをもとにしたワードクラウドなどの自然言語処理といった高度な分析手法を教授しています。
経営陣の人員削減をし、ベースアップを敢行
ちなみに、社員が中心の環境作りである経営の本気度の施策を具体的に説明しますと、データ活用力と改革マインドを管理職の昇格要件に置きました。この2つを持たない人は部長以上にしません。私は人事に口を出さないのですが、「この管理職はデータを活用したがらない」といったネガティブリストを持っています。ただし、新しいストレスをかけない人事が重要なため、降格人事は一切しませんでした。役職定年を待つなどし、やり過ごしました。
経営陣の人員削減にも取り組みました。私が入社した2012年当時、役員が6人いたのですが、今では3人です。カットした3人分の役員報酬は、社員のベースアップに回し、100万円のベースアップを実現させています。つまり、データ経営は数字以上に、企業分配を変えることが重要と言えるでしょう。
社内でのデータ活用の実例の話に戻ります。データ経営の一環としてSV（スーパーバイザー）部と商品部、ロジスティック部に自発的なデータ分析チームを設置したところ、分析チームでエクセル、Pythonを使った便利ツールが、定型分析に昇格した事例が頻発しました。
代表的なのは、商品部が開発した「カニバリ製品発見ツール」です。このツールは、自社のある製品が他の製品を侵食してしまうカニバリ（共食い）を見つける機能があり、商品番号を入れると、カニバリする商品を一覧化してくれます。また、SV部が作った「未導入品」というツールは、売れ筋だが、未導入の製品を発見する機能があり、SV部の主要業務である品揃えに非常に役立っています。なお、このツールは、イケイケの営業マンが作りました。
このほか、データ活用の事例には、店舗の完全自動発注システムがあります。すでに第3次開発の製品にあたる同システムは、AIにより需要予測や適正在庫、発注計算が最適化されるアルゴリズムが搭載されていることから、一括発注ボタンを押すだけで、発注時間が従来の2時間から、5秒に短縮可能です。欠品防止にも役立ち、導入済みの店舗は未導入の店舗と比べて売上が5〜6%伸長しました。
100年の競争優位を保つDX経営の実現には勝てるポジションを作ること
データ経営に重要なのは、ビジョンを描くだけではなく、組織に浸透させることです。ワークマンは、組織の浸透策の一環として、幹部任用条件に「改革マインド」と「データ活用力」を据えました。その結果、データ活用は向上心のある社員が全員やり始めましたね。今では、社長も入社1年目の社員に混じって研修を受けるなどした結果、データ活用が可能です。
データ活用を組織に浸透させる過程では、さまざまな施策に取り組みました。データ活用者を積極的に褒めたほか、「データこそが最強のコミュニケーション手段」だと位置づけ、現在も継続しています。
結論として、100年の競争優位を保つDX経営を実現するためには、勝てるポジションを作ることです。勝てるポジションとは、社員が100%頑張ると、120%の成果が出る事業に注力することですね。ワークマンの場合、作業服の事業ドメインを変更し、アウトドアやスポーツウェアで販売した結果、市場で勝てました。
ポジショニングは経営目標をたくさん持っていると実現できません。まずは1つに絞る。それでも達成率は3割ぐらいでしょうか。目標達成にあと15年はかかると思います。
また、DX経営では、現場でデータに基づき意思決定できる仕組みを構築することも重要と言えるでしょう。客層を意識した店舗の進化も、データ検証の仕組み構築の1つです。店舗の進歩では、店内にピンクを基調としたブランコを設置したり、RGB（赤Red・緑Green・青Blue）の光で影絵を作れたりする施策を打つことで、「#ワークマン女子」とハッシュタグをつけてインスタグラムに投稿する女性客を増やしています。
経営戦略の遂行で重要なのは、しない経営の徹底
最後に、データ経営も然り、経営戦略の遂行で重要なのは、「しないこと」と、「変えないこと」を決める、「しない経営」を徹底することです。これにより、社員が自ら走るようになります。
それでも、分析の項目不足など、経営的にはまだまだ課題はあります。しかし、IT導入については、新しいデータベースと古いデータベースをパラレル（並行）で走らせるなどし、今後も無理なく進めていきたいと考えています。
